Peter Drucker es consultor especializado en alta dirección y política empresarial. Profesor de management en Claremont Graduate School, publicó La gerencia de empresas, La innovación y el empresario innovador, y Las nuevas realidades, entre otros.

Edgar H. Schein es un especialista norteamericano en cambio organizacional. Es asesor de empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT. Entre sus obras se cuenta La cultura organizacional y el liderazgo.

El cambio cultural es para algunos un objetivo alcanzable; para otros, una tarea sin sentido. La necesidad de obtener mayores resultados suele llevar a muchos directivos a realizar una rápida exploración de la cultura de su organización. Unos descubren que ella representa el apoyo más prometedor a sus estrategias; otros comprueban que aparece como la peor de las barreras. ¿Qué hacer? Los especialistas aún no se han puesto de acuerdo sobre la posibilidad de modificar a voluntad la cultura de una compañía. Edgar H. Schein cree que la transformación no sólo es posible sino necesaria. Peter Drucker, en tanto, estima que la cultura permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una metamorfosis.

¿Qué se entiende por cultura empresaria y cuál es su característica principal?

Schein: A mi juicio, el término cultura hace referencia a un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna. Estas presunciones deben ejercer la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros de la empresa como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Drucker: Creo que no importa cómo se defina la cultura. Lo fundamental es entender que la cultura es persistente. Hace cincuenta años, Japón y Alemania sufrieron las peores derrotas en sus respectivas historias, donde fueron desacreditados sus valores, sus instituciones y sus culturas. Pero el Japón de hoy y la Alemania de hoy son inequívocamente japonés y alemana en cuanto a su cultura, sin importar cuán diferentes sean este o aquel comportamiento. De hecho, el cambio de comportamiento funciona sólo si está basado en la cultura existente. Japón es el mejor ejemplo. Sus modernas corporaciones y universidades son enteramente "occidentales" en sus formas, pero se las utilizó como contenedores para colocar la cultura tradicional y totalmente no occidental de las obligaciones y lealtades mutuas que conforma una sociedad de clanes.

¿Pueden los líderes empresarios cambiar la cultura de sus empresas?

Schein: Por supuesto. Quizá lo único realmente importante que hacen los líderes es crear y conducir la cultura de sus compañías y su único talento lo constituya su habilidad para trabajar con la cultura. Sin embargo, las posibilidades de cambiarla varían según el estadio de crecimiento en que se halla cada organización. En la etapa formativa de una empresa, la cultura tiende a ser una fuerza positiva de crecimiento que requiere ser elaborada, desarrollada y articulada. En la adolescencia, el decidir qué elementos requieren ser modificados o preservados constituye uno de los mayores problemas de los directivos. En la fase de madurez y declive, la cultura se suele volver disfuncional y debe sufrir transformaciones en algunas áreas, lo que crea problemas más drásticos a los ejecutivos.

Drucker: No creo que los líderes puedan cambiar la cultura; sólo pueden cambiar algunos hábitos profundamente arraigados en sus organizaciones. Por ejemplo, las compañías telefónicas y de energía eléctrica siempre tuvieron sus ganancias garantizadas gracias a las reglamentaciones públicas. Ahora todas se encuentran enfrentadas a una competencia despiadada. Los clientes exigen entregas a tiempo; los consumidores son cada vez más quisquillosos con respecto a la calidad y el servicio. Lo que requieren estas necesidades son cambios en el comportamiento, pero el tratar de transformar la cultura no va a producirlos. Consideremos lo que pasó con los reformadores de la India y de China, que sintieron que tenían que cambiar la cultura de sus países. Los únicos resultados que obtuvieron han sido frustración, fricciones, confusión... y ningún cambio en el comportamiento.

¿Qué proceso recomienda seguir a los directivos para cambiar ya sea la cultura o los hábitos de la organización?

Schein: Hay en total once mecanismos que pueden desbloquear una cultura dada. Para emplearlos hay que considerar la etapa del desarrollo de la compañía. En el nacimiento y los primeros años, el cambio se logra por cuatro formas: evolución natural, evolución autodirigida a través de una terapia empresarial, evolución controlada a través de procesos mixtos y revolución controlada a través de terceros. En la adolescencia de la empresa, se puede conseguir la transformación cultural empleando otros cuatro mecanismos: el cambio planificado, la seducción tecnológica, el cambio a través del escándalo o la explosión de mitos y el acrecentamiento, es decir, mediante el enfoque de cada decisión hacia una nueva serie de presunciones. En la madurez conviene recurrir a tres procedimientos: la persuasión coercitiva, la renovación y,
finalmente, la reorganización y el renacimiento.

Drucker: Lo primero que hay que hacer para cambiar los hábitos es definir qué resultados son necesarios. Por ejemplo, en la sala de emergencias de un hospital, todos los pacientes deben ser vistos dentro del minuto en el que llegan por una persona competente. El siguiente paso y el más importante es preguntarse ¿en dónde ya estamos haciendo esto dentro de nuestro propio sistema? Se verá que los resultados deseados no se obtendrán haciendo algo diferente, sino haciendo sistemáticamente algo que todos saben que tiene que hacerse, algo que siempre ha sido pregonado, pero que sólo en pocas ocasiones se lo ha puesto en práctica.

El próximo paso es que la alta gerencia se asegure la práctica del comportamiento eficaz que deriva de la propia cultura de la organización. Esto significa que debe preguntar periódica y sistemáticamente ¿qué es lo que nosotros en nuestra función, y toda la compañía en general, hacemos para ayudarles a ustedes a producir los resultados que consideramos necesarios? Y también: ¿qué es lo que hacemos que les impide concentrarse en obtener esos resultados?.

¿Qué consejo daría a los directivos que se enfrentan ante el problema del cambio cultural?

Schein: Para el directivo la lección es entender las propiedades de la cultura. Si bien puede controlarla, no debe presumir que puede manipularla al igual que otros asuntos que están bajo su control. La cultura maneja al ejecutivo más de lo que él maneja a la cultura.

Drucker: Mi consejo es sencillo: si tiene que cambiar, no cambie la cultura; cambie simplemente los hábitos.
Las opiniones de los autores fueron tomadas de los libros Administración y Futuro, de Peter Drucker, y de La cultura organizacional y el liderazgo, de Edgar H. Schein y adaptado por la SLC.


Fuente: http://www.calidad.org