Recientes
investigaciones sugieren que los mejores directivos
utilizan una gama de estilos de dirección distintos
- cada uno en su justa medida en el momento más
oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil
de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es
mejor, se puede aprender a hacerlo.
Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales "¿Qué
hacen los mejores líderes?", las respuestas
suelen ser de la más variada índole. Los
buenos líderes fijan la estrategia; motivan al
equipo; desarrollan una misión; crean una cultura
corporativa. Sin embargo cuando se pregunta "¿Qué
deben hacer los mejores lideres?", si el grupo
está compuesto por profesionales experimentados,
es probable que la respuesta sea unánime: la
principal misión del líder es conseguir
resultados.
Si el "qué", está claro, el
"cómo" no lo es tanto. La búsqueda
de una receta mágica que explica lo que los líderes
pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar
lo mejor de sí misma es eterna. En los últimos
tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho
de mercado: literalmente miles de "expertos en
liderazgo" han desarrollado sus carreras examinando
y capacitando a directivos, todo encaminado a crear
profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores
- sean estratégicos, financieros, organizativos
o una combinación de los tres.
Aun así, muchas personas y organizaciones no
acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una
razón es que hasta muy recientemente, no existían
investigaciones válidas que demuestren con exactitud
los comportamientos de liderazgo que están ligados
a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen
sus consejos basándose en sus experiencias, conclusiones
e instintos. A veces la clave está en estos consejos;
a veces no.
A pesar de todo ello, una nueva investigación
hecha por la consultora Hay/ McBer, basándose
en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados
de una base de datos compuesta por más de 20.000
directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el
misterio del liderazgo eficaz. Esta investigación
identificó seis estilos de liderazgo distintos,
cada uno teniendo su raíz en un componente distinto
de la inteligencia emocional. Estos estilos, analizados
de forma individual, parecen tener un impacto directo
y real sobre el ambiente de trabajo de la compañía,
división o equipo y a su vez sobre sus resultados
financieros. Y quizás el descubrimiento más
importante: la investigación indica que los líderes
que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente
de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden
a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo
de un periodo determinado - de forma armoniosa y graduado
- en función de la situación del negocio.
Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos
y los palos de golf que un profesional lleva al campo.
A lo largo del partido, el jugador elige los palos en
función de las particularidades del hoyo. A veces
su decisión es más difícil, pero
en la mayoría de los casos es automático.
El jugador intuye el reto por venir, rápidamente
saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia.
Del mismo modo trabajan los líderes de alto impacto.
¿Cuáles son los seis estilos
de liderazgo?
Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas
al día a día del lugar de trabajo. De
hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definición,
sonará a cualquiera que lidera, es liderado,
o, como en la mayoría de nuestros casos, hace
las dos cosas. Los Líderes Coercitivos demandan
conformidad inmediata. Los Líderes Orientativos
movilizan a su gente hacia su visión. Los Líderes
Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas
con su gente. Los Líderes Participativos crean
consenso a través de la participación.
Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía
de su equipo. Y los Líderes Capacitadores desarrollan
a su gente para el futuro.
Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega
que utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente
Ud. utiliza por lo menos uno también. Lo que
esta nueva investigación aporta es, entonces,
implicaciones para la acción. Primero, ofrece
una explicación pormenorizada de la forma en
que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempeño
y los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones
para identificar cuándo y cómo un directivo
debe cambiar de estilo. También destaca la importancia
de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos.
Otra novedad del estudio es la relación de cada
estilo con un componente distinto de la inteligencia
emocional.
La Medición del Impacto de los Estilos
Han pasado más de diez años desde que
la investigación ligó aspectos de inteligencia
emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido
David McClelland, un conocido psicólogo de Harvard
University, descubrió que los líderes
cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis
o más competencias de inteligencia emocional
eran más efectivos en su trabajo que sus compañeros
que no las mostraron. Por ejemplo, cuando analizó
el desempeño de directores de división
en una compañía internacional de alimentación
y bebidas, descubrió que entre los líderes
que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron
parte del tercio que más aumento había
percibido en sus bonos anuales, basados en los resultados
de negocio obtenidos. Y lo que es más, sus divisiones
consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a
20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos
que carecían de algún componente de inteligencia
emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones
anuales de desempeño, y sus divisiones no alcanzaron
los resultados esperados, quedándose una media
del 20% por debajo del presupuesto.
Nuestra investigación tenía como objetivo
ampliar nuestra visión en cuanto a la relación
entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional,
clima y desempeño. Un equipo de compañeros
de McClelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs
de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos,
prestando especial interés a comportamientos
específicos y sus efectos sobre el clima. ¿Cómo
motivó cada persona a sus colaboradores directos?
¿Gestionó iniciativas de cambio/ situaciones
de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro análisis
cuando pudimos identificar las distintas capacidades
de inteligencia emocional que influyen en cada uno de
los seis estilos de liderazgo. ¿Qué nivel
de auto control y habilidades sociales demuestra? ¿El
líder demuestra un alto o bajo nivel de empatía?
El equipo evaluó el círculo de influencia
directa de cada directivo para identificar su clima.
"Clima" no es una terminología amorfa.
Originalmente definido por los psicólogos George
Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido
por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores
clave que influyen en el ambiente de trabajo de una
organización: flexibilidad - el grado de libertad
que los colaboradores sienten que se les otorga para
innovar sin burocracia; su sentido de responsabilidad
hacia la organización; el nivel de estándares
que se les fijan; la sensación de que el feedback
y la evaluación que reciben sobre su desempeño
es adecuado y se les recompensa de forma justa; la claridad
que las personas de la organización tienen a-
cerca de su misión y valores; y finalmente, el
nivel de compromiso con un propósito común.
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