Gerencia: PLANIFICACIÓN - CÓMO ARMAR UNA EMPRESA

Por: Fertonani, Alberto R. afertonani@hotmail.com

Paso a paso, todo lo que debe tener un plan de negocios para asegurar el éxito de un emprendimiento y conseguir inversores. A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber elegir la información que verdaderamente importa.

Si el objetivo apunta a conseguir capital de riesgo para financiar el desarrollo de la compañía, no basta con brillantes gráficos a cinco colores y detalladas proyecciones financieras. Es cierto que un buen plan de negocios debe incluir cifras, pero además tiene que evaluar, sistemáticamente, cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para el éxito: el equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qué vender, a quién, las posibilidades de crecimiento y la competencia; el contexto, siempre cambiante, y con factores que no siempre se pueden controlar; y el análisis del riesgo y la recompensa. En definitiva, un mapa de viaje que guiará a la empresa y a los inversores. Pocas son las áreas comerciales que atraen tanta atención como la creación de un nuevo emprendimiento, y pocos son los aspectos de la creación de una nueva empresa que llaman tanta atención como el plan necesario para ponerla en marcha. Pero, a juzgar por todo el alboroto que rodea al plan de negocios, podría decirse que lo único que separa a un futuro empresario de un éxito espectacular son los brillantes gráficos a cinco colores, un manojo de hojas de cálculo minuciosamente preparadas, y una década de proyecciones financieras preparadas mes por mes. Nada podría estar más alejado de la realidad. Con cientos de empresarios que inician una actividad, un plan no ocupa más que un segundo lugar, en una escala de 1 a 10, para predecir el éxito de una nueva empresa. Y, a veces, cuantos más detalles contiene el documento, mayores son las posibilidades de que se vaya a pique. ¿Cuál es el problema de la mayor parte de los planes? La respuesta es relativamente simple. La mayoría gasta demasiada tinta en los números, y dedica muy poco espacio a la información que realmente importa a los inversores inteligentes. Como cualquier inversor experimentado sabe, las proyecciones financieras de una nueva compañía —proyecciones prolijamente detalladas, mes a mes, que se extienden por más de un año— son un acto de imaginación. Cualquier emprendimiento enfrenta demasiadas incertidumbres cuando se trata de predecir sus ingresos y sus ganancias. Más aún, muy pocos empresarios, si es que existe alguno, pueden anticipar con exactitud cuánto capital y tiempo serán necesarios para alcanzar sus objetivos. Generalmente son demasiado optimistas, y aumentan sus proyecciones. Los inversores conocen ese efecto "relleno" y, por lo tanto, reducen las cifras del plan. Todas estas maniobras crean un círculo vicioso de inexactitud que a nadie beneficia. Los planes deben incluir cifras. Pero esas cifras tienen que aparecer en forma de modelos comerciales que demuestren que el equipo de trabajo tuvo en cuenta los motores clave del éxito o fracaso de la empresa. Para el área de fabricación, esos motores podrían ser el rendimiento del proceso de producción; para una editorial, el índice de renovación de suscripciones de una revista; y para la actividad de software, el impacto producido por el uso de varios canales de distribución. El modelo también debe considerar el umbral de rentabilidad: ¿En qué nivel de ventas comenzará a dar ganancias el negocio? Y, lo que es más importante, ¿Cuándo será positivo el cash flow? Sin duda, la contestación a estas preguntas merece varias páginas de un plan.

¿Y cuál es el principio? ¿Qué información debe contener un buen plan? Si usted quiere hablar el lenguaje de los inversores, y también asegurarse de que se han formulado las preguntas adecuadas antes de emprender el viaje que presenta el mayor desafío en la carrera de un empresario, se recomienda considerar el siguiente marco para su plan. No se trata de ninguna de las fórmulas "ganadoras" que puede encontrar en reconocidos libros y programas de software actuales. Tampoco es una guía para practicar una neurocirugía.

En su lugar, hay que evaluar sistemáticamente cuatro factores cuya interdependencia resulta crítica para cada nueva empresa: La gente. Los hombres y mujeres que crean y manejan la empresa, así como también los terceros que brindan servicios clave o recursos importantes, como abogados, contadores y proveedores. La oportunidad. El perfil de la actividad en sí misma: qué vende y a quién; si el negocio puede crecer y a qué velocidad; cuáles son sus aspectos económicos; qué y quién se interpone en el camino hacia el éxito. El contexto. El marco regulatorio, las tasas de interés, las tendencias demográficas y la inflación, entre otros factores que inevitablemente cambiarán, pero que el empresario no puede controlar. Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede salir mal y bien, y un análisis de cómo puede responder el equipo empresarial. Este marco supone que las grandes empresas poseen atributos que son fáciles de identificar, pero difíciles de aglutinar. Veamos algunos de ellos:

ASÍ SE HABLA EN PÚBLICO, PRESENTACIONES EFICACES Y VENDEDORAS DE ALTO IMPACTO

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Tienen un equipo empresarial enérgico y experimentado en todos los niveles. Los miembros del equipo poseen habilidades y experiencias directamente relevantes a la oportunidad que persiguen. Existe la posibilidad de que juntos hayan trabajado con éxito en el pasado. La oportunidad tiene un modelo atractivo y sostenible; es posible crear una ventaja competitiva y defenderla. Existen muchas opciones para expandir la escala y el alcance de la empresa, y esas opciones pertenecen únicamente a la empresa y a su equipo. Es posible extraer el valor de una empresa en una cantidad de formas, ya sea mediante un hecho positivo —una venta—, o reduciéndola o liquidándola. El contexto es favorable respecto del marco económico y regulatorio. El riesgo se sobreentiende, y el equipo ha considerado diversas formas para mitigar el impacto de hechos que se presenten difíciles. En suma, las grandes empresas cubren totalmente los cuatro aspectos del marco. ¡Qué útil sería que la realidad fuera tan prolija!

Cuando se recibe el plan de una empresa, lo primero que se debe leer es la sección que corresponde a los antecedentes laborales de la gente. No es porque la gente que forme parte de la nueva empresa sea lo más importante, sino porque sin el equipo correcto, ninguno de los otros tres aspectos importa. Los antecedentes del equipo de trabajo con una lista de preguntas en mente. Todas las preguntas apuntan a las mismas tres cuestiones sobre los miembros del equipo: ¿qué saben?, ¿A quién conocen? y ¿cuán bien se los conoce? Lo que saben y a quiénes conocen son cuestiones de experiencia e introspección. ¿Hasta qué punto conocen a los jugadores de esta industria y su dinámica? Los inversores, evidentemente, valoran a los gerentes que han estado en actividad durante algún tiempo. El plan de una empresa debe describir sencillamente el conocimiento de cada uno de los miembros del equipo respecto del tipo de producto o servicio de la nueva empresa, sus procesos de producción, el mercado al que apunta, tanto en términos de competidores como de clientes. También ayuda indicar si los miembros del equipo han trabajado juntos antes. (No en equipos universitarios, sino de trabajo). Los inversores también ven con buenos ojos un equipo conocido, porque el mundo real prefiere, a menudo, no tratar con novatos. Son demasiado impredecibles. Esto cambia, sin embargo, cuando la nueva compañía es manejada por personas bien conocidas por los proveedores, clientes y empleados. Su empresa puede ser nueva, pero ellos no. El elemento sorpresa de trabajar con una persona que apenas se inicia, de alguna manera, queda atenuado.

Cuando se trata de la oportunidad, un buen plan comienza centrándose en dos preguntas: ¿El mercado total para el producto o servicio de la empresa es grande, crece rápidamente, o ambas cosas? ¿La industria resulta en la actualidad atractiva, o puede llegar a serlo? Los empresarios y los inversores buscan grandes mercados o de gran crecimiento, porque es más fácil obtener una participación en un mercado creciente que pelear por una participación con competidores atrincherados en un mercado maduro o estancado. En realidad, los inversores inteligentes tratan de identificar mercados con gran potencial de crecimiento en las primeras etapas de su evolución: allí es donde se encuentran los grandes beneficios. Y, por cierto, muchos no invertirán en una compañía que no pueda llegar a una escala significativa en los cinco primeros años de vida. En lo que se refiere a atractivo, es obvio que los inversores buscan mercados que realmente permitan que las empresas ganen algún dinero. Pero no es tan simple como suena. A fines de la década de los '70, el negocio de los "drives" de computación parecía muy atractivo. La tecnología era nueva y prometedora. Docenas de compañías se lanzaron a la lucha, ayudadas por un ejército de inversores profesionales. Sin embargo, veinte años más tarde, el entusiasmo decayó, tanto para los gerentes como para los inversores. Las compañías de "disk drives" deben diseñar productos que cumplan con las necesidades de los fabricantes de equipos originales y los usuarios finales. Los clientes son mucho más grandes que cualquiera de los proveedores. Existen muchos competidores, cada uno con ofrecimientos similares y de alta calidad. Además, el ciclo de vida del producto es corto, y alta la inversión en tecnología. La industria está sujeta a cambios importantes, en tecnología y en términos de las necesidades del cliente. La intensa rivalidad reduce los precios y, como consecuencia, los márgenes de ganancias. En resumen, la industria de drives de computación ya no resulta rentable; es un área de desastre estructural. La industria de servicios de información, por el contrario, es un paraíso que proporcionan información al mundo financiero y tienen, virtualmente, todas las ventajas a su favor. En primer lugar, pueden reunir o crear contenido propio. Contenido que, a propósito, es como la sangre para miles de gerentes financieros y analistas de bolsa en el mundo entero. Y aunque a menudo resulta costoso desarrollar el servicio y conseguir los clientes iniciales, una vez terminada esta etapa y ya en funcionamiento, estas compañías pueden distribuir su contenido a los clientes en forma muy barata. Además, los clientes pagan el servicio por adelantado, lo que redunda en un cash flow muy atractivo. En resumen, la estructura de la industria de los servicios de información es mucho más que atractiva: es brillante.

Por lo tanto, el primer paso que debe dar un empresario es asegurarse de que está ingresando a una industria que es grande y/o creciente, y que es estructuralmente atractiva.

El segundo paso es estar seguro de que su plan describa rigurosamente los argumentos que lo justifican. Y si no fuera así, necesita especificar de qué manera la empresa obtendrá una ganancia suficiente para que los inversores —o empleados, o proveedores potenciales, no viene al caso— quieran participar. Una vez analizada la industria de la nueva empresa, el plan debe describir en detalle el modo en que la compañía construirá y lanzará al mercado su producto o servicio. Nuevamente, una serie de preguntas debería guiar la discusión. Con frecuencia, sin embargo, las respuestas revelan una falla fatal de la empresa. Se ha visto a empresarios que habían descubierto un "gran" producto, pero les resultaba demasiado costoso encontrar clientes que pudieran o quisieran comprarlo. Un acceso económicamente viable a los clientes es la clave para una empresa, aunque muchos empresarios prefieran un enfoque del tipo "Campo de los Sueños": fabrican un producto, y creen que los clientes vendrán. Esta estrategia funciona en las películas, pero no es muy inteligente en la vida real. No siempre es fácil contestar preguntas sobre las posibles reacciones de los consumidores a un nuevo producto o servicio. El mercado es tan cambiante como impredecible. ¿Quién iba a pensar, por ejemplo, que los desodorantes de ambiente que se enchufan en la pared se venderían? Un empresario propuso lanzar un servicio electrónico de recortes de noticias. Hizo su propuesta a un inversor de capital de riesgo, quien la rechazó con el siguiente argumento: "No creo que los perros coman comida para perros". Tiempo después, cuando la compañía comenzó a cotizar en bolsa, el empresario le envió al capitalista un paquete que contenía una lata de comida para perros vacía y una copia de su folleto. Si fuera fácil predecir lo que la gente va a comprar, no habría oportunidades. De la misma manera, es difícil adivinar cuánto está dispuesto a pagar alguien por algo, pero un verdadero plan debe considerar este punto. A veces, los perros comen comida para perros, pero sólo si el precio es inferior al costo. Los inversores siempre buscan oportunidades de precio por valor; es decir, mercados en los cuales los costos para fabricar su producto sean bajos, pero con consumidores dispuestos a pagar un precio neto más alto. Nadie se muere por invertir en una compañía con márgenes raquíticos. Un plan debe demostrar que se ha dado especial consideración al nuevo esquema de precios. La lista de preguntas sobre la oportunidad de una nueva empresa se centra en los ingresos directos y en los costos de producir y comercializar un producto. Eso está bien para empezar. Pero una propuesta inteligente también debe evaluar el modelo comercial desde una perspectiva que tome en cuenta la inversión requerida; dicho de otro modo, la parte de la ecuación que corresponde al balance comercial. Es necesario formular las siguientes preguntas para que los inversores puedan comprender las implicaciones del cash flow cuando se persigue una oportunidad: - ¿Cuándo hay que comprar suministros, materia prima y personal?- ¿Cuándo tiene que pagarlos?- ¿Cuánto tiempo se necesita para conseguir un cliente?- ¿Cuánto tiempo debe pasar antes de que el cliente realice el pago? Los inversores, por cierto, buscan negocios en los que la gerencia pueda comprar barato, vender caro, cobrar rápido y pagar tarde. El plan tiene que explicar claramente a qué distancia de ese ideal se espera que llegue la empresa. Aun si la distancia no es mucha —aunque generalmente lo es—, por lo menos la verdad está allí para discutirla. Además, la sección oportunidad de un plan debe traer otros temas a la superficie. En primer lugar, demostrar y analizar cómo puede crecer una oportunidad; en otras palabras, de qué manera la nueva empresa puede expandir su rango de productos o servicios, base de clientes o alcance geográfico. A menudo, las compañías pueden crear canales virtuales que soportan la generación, económicamente viable, de nuevas corrientes de ingresos. En la actividad editorial, por ejemplo, la revista Inc. expandió su línea de productos a seminarios, libros y videos sobre emprendimientos.

Ahora bien, muchos de los planes versan sobre el tema del potencial de la nueva empresa para crecer y expandirse. Pero también deberían versar sobre la explicación de cómo evitarán caer en algunas trampas comunes que presentan las oportunidades. Una de ellas ya fue mencionada: las industrias que, dado su núcleo central, resultan estructuralmente poco atractivas. Pero existen otras. El mundo de los inventos, por ejemplo, está plagado de peligros. Durante los últimos 15 años, se han visto docenas de individuos que han desarrollado las mejores trampas; novedades que van desde almohadas inflables para usar en los aviones, hasta sistemas de estacionamiento automatizados. Pocas de estas compañías, impulsadas por una idea, se han desarrollado. No estoy completamente seguro de cuál es la razón. A veces, el inventor rehusa invertir el dinero necesario, o no quiere compartir demasiadas ganancias con el área comercial de la compañía. Otras, los inventores son tan cuidadosos de sus invenciones que se olvidan del cliente. Cualquiera sea el motivo, las empresas con trampa poseen una extraña condición para funcionar mal.

En lo que respecta al comportamiento de la competencia, probablemente no haga falta mencionar que todos los planes deberán cubrir, cuidadosa y completamente, ese territorio. Para los que están a punto de empezar, cada plan debe contestar las siguientes preguntas: - ¿Quiénes son los competidores actuales de la nueva empresa?- ¿Cuáles son los recursos que controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?- ¿Cómo reaccionarán frente a la decisión de la nueva empresa de entrar en la actividad?- ¿Cómo puede la nueva empresa responder a la reacción de sus competidores?- ¿Quién más podría observar y explotar la misma oportunidad?- ¿Existe alguna forma de apropiarse de competidores potenciales o reales formando alianzas? Una empresa es como el ajedrez: para ganar se deben anticipar varios movimientos. Un plan que describa una situación de vanguardia insuperable, o una posición de propiedad del mercado, generalmente está escrito por gente ingenua. Todas las oportunidades contienen una promesa, todas son vulnerables. Un buen plan no es excluyente, sino que demuestra que el equipo conoce lo bueno, lo malo y lo feo que enfrenta la empresa.

Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel se ubica el entorno macroeconómico, incluyendo el nivel de actividad económica, la inflación, el tipo de cambio y de interés. En otro nivel se encuentra una amplia gama de leyes y reglamentaciones gubernamentales que afectan la oportunidad y la forma en la que se manejan los recursos para explotarla. Los ejemplos abarcan desde la política fiscal, hasta las leyes sobre la acumulación de capital para formar una compañía, pública o privada. Y en otro nivel se encuentran factores como la tecnología, que define los límites de lo que una empresa o sus competidores pueden alcanzar. El contexto tiene, generalmente, un tremendo impacto en cada aspecto del proceso empresarial: desde la identificación de la oportunidad hasta la recolección de los frutos. En algunos casos, los cambios en determinado factor de contexto crean la oportunidad. Más de 100 nuevas compañías se formaron cuando se desreguló la industria de la aviación, a fines de la década de los '70. El contexto para su financiación también fue favorable, porque permitió a las empresas que acababan de ingresar obtener capital del sector público aun antes de iniciar las operaciones. A veces, sin embargo, el contexto complica el comienzo de una nueva empresa. La recesión de principios de los '90 estuvo acompañada por un entorno de financiación difícil para las nuevas compañías: Los desembolsos de capital de riesgo eran bajos, como lo era la cantidad de capital disponible en los sectores públicos. Paradójicamente, aquellas condiciones relativamente adversas que dificultaron el desarrollo de los nuevos ingresantes, se asociaron con altos retornos de inversión a mediados de los '90, cuando los mercados de capital se recalentaron. Otras veces, un cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en uno fascinante, y viceversa. Consideremos el caso de una compañía de embalaje, a la que algunos años atrás le iba tan mal que estaba a punto de cerrar. Por ese entonces ocurrió el incidente de Tylenol, que por una indebida manipulación derivó en varias muertes. Esa compañía de embalaje, que poseía un mecanismo eficiente para instalar sellos herméticos, en cuestión de semanas modificó espectacularmente su desempeño financiero. Por el contrario, las reformas fiscales de los Estados Unidos que se sancionaron en 1986, crearon confusión en el negocio inmobiliario por cuanto eliminaron casi todos los incentivos de inversión. Muchas empresas que habían tenido éxito abandonaron la actividad poco después de que las nuevas reglamentaciones entraran en vigencia. Cada plan debería contener algunas evidencias relacionadas con el contexto. En primer lugar, los empresarios tienen que mostrar una gran concientización sobre el contexto de la nueva empresa, así como la manera en que colaboraría u obstaculizaría su propuesta específica. En segundo lugar, y más importante, deberían demostrar que saben que el contexto de la empresa cambiará inevitablemente, y poder describir cómo esos cambios podrían afectar a la compañía. Más aún, el plan debería indicar claramente lo que la gerencia podría (y debería) hacer en caso de que el contexto se tornara desfavorable. Finalmente, un plan debería explicar la manera, si es que existe, en que la gerencia puede modificar el contexto en forma positiva. Por ejemplo, la gerencia podría modificar, mediante esfuerzos de lobby, las reglamentaciones o las normas de la industria.

El concepto de que el contexto es fluido nos lleva directamente a la cuarta pieza del marco que propongo: la discusión del riesgo, y cómo manejarlo. He llegado a pensar que un buen plan es una instantánea de un hecho futuro. Es toda una proeza comenzar con una foto de lo desconocido; pero los mejores planes van más allá de eso, son como películas del futuro. Muestran a las personas, la oportunidad y el contexto desde múltiples ángulos. Ofrecen una historia creíble, coherente, de lo que se espera en el futuro. Despliegan posibilidades de acción y reacción. En otras palabras, un buen plan considera a las personas, la oportunidad y el contexto como un blanco móvil. Estos tres factores (y las relaciones entre ellos) cambiarán con el tiempo, de la misma manera que una compañía evoluciona desde el comienzo hasta la empresa actual. Por lo tanto, cualquier plan que valga la pena redactar o leer necesita centrar la atención en los aspectos dinámicos del proceso empresarial. Por supuesto, el futuro es difícil de predecir. No obstante, es posible otorgar a los potenciales inversores un sentido de la clase y el tipo de riesgo y recompensa que la nueva empresa supone. Todo lo que se necesita es un lápiz y dibujos simples. Pero el riesgo es "riesgoso". En realidad, no existe una distribución inmutable de resultados. Finalmente, es responsabilidad de la gerencia cambiar la distribución, aumentar la probabilidad y las consecuencias del éxito, y disminuir la probabilidad y las implicaciones de los problemas. Uno de los grandes mitos sobre los empresarios es que buscan el riesgo. Cualquier persona, en su sano juicio, quiere evitarlo. Como se dice, los verdaderos empresarios quieren capturar toda la recompensa y darles todo el riesgo a otros. El mejor negocio es una oficina postal, a la cual las personas envían sus cheques. Sin embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, ¿qué significa el riesgo de un plan de negocios? Significa que el plan debe saber enfrentar, constantemente, los riesgos que se encuentran en el camino, en términos de personas, oportunidad y contexto. ¿Qué pasa si uno de los líderes de la nueva empresa se aleja? ¿Qué pasa si un competidor reacciona con mayor ferocidad que la esperada? ¿Qué pasa si hay una revolución en Namibia, la fuente de la materia prima principal? ¿Qué hará en ese caso la gerencia? Estas son preguntas muy duras para cualquier empresario, especialmente cuando busca capital. Pero aquellos que se las formulen, y luego proporcionen respuestas sólidas, obtendrán mejores resultados. Una nueva empresa, por ejemplo, podría beneficiarse significativamente de las tasas de interés, y por lo tanto ser muy sensible a ellas. Su plan se fortalecería mucho si indicara que la gerencia tratará de cubrirse, a través de los mercados financieros de futuros, mediante la compra de un contrato que proporcione ganancias cuando suban las tasas de interés. Ese es el equivalente a ofrecer un seguro a los inversores. Finalmente, un área importante en la administración de riesgo/recompensa se relaciona con la cosecha. Los capitalistas de riesgo suelen preguntarse si la empresa bajo análisis podrá abrir su capital a la bolsa en algún momento. Para algunas empresas resulta difícil, porque hacerlo significaría revelar información que podría dañar su posición competitiva. Pero ciertos emprendimientos que no son compañías, sino productos, no pueden sostenerse como empresas independientes. Por lo tanto, un plan debería hablar, en forma simple, sobre el fin del proceso. ¿Cómo recuperará el inversor el dinero de la empresa, suponiendo que tenga éxito, aunque sea sólo marginal? Cuando los profesionales invierten, se sienten especialmente atraídos por las compañías que tienen una amplia gama de opciones de salida. Quieren compañías que trabajen afanosamente para preservar y mejorar esas opciones a lo largo de su vida. Compañías que, por ejemplo, no establezcan alianzas de manera inesperada con grandes empresas que, en determinado momento, puedan absorberlas. Cuando se enfrentan al riesgo, los inversores se sienten mucho mejor si el fin de una compañía se discute desde el principio. Según el viejo dicho: "Si no sabes hacia adónde vas, cualquier camino te conducirá". Cuando se desarrolla una estrategia empresarial sensata, lo verdadero es justamente lo opuesto: es mejor saber hacia dónde se va, y tener un mapa para llegar a ese lugar. Un plan debería ser el lugar donde se dibuja el mapa; porque, como todo viajero sabe, un viaje es mucho menos riesgoso si se conoce el destino.

Una vez escrito el plan, la meta, por supuesto, es llegar a un acuerdo. Cuando se habla con empresarios jóvenes (y viejos) que buscan cómo financiar sus emprendimientos, se advierte que están obsesionados por la valuación y los términos del acuerdo. Su meta explícita parece ser minimizar la disminución de valor que sufrirán al reunir el capital. Implícitamente, también buscan inversores que permanezcan tan pasivos como un árbol mientras ellos proceden a construir su empresa. En la cadena de alimentación de los inversores, parecería que los médicos y los dentistas son los mejores, y que los peores son los capitalistas de riesgo, debido al grado de control y participación en la inversión que estos últimos exigen. Este concepto, al igual que la idea de que las detalladas proyecciones financieras son penosamente útiles, es una tontería. En la mayoría de los casos, las personas a quienes se les pide capital son más importantes que las condiciones que imponen. Como ya he dicho, una nueva empresa es riesgosa de por sí; lo que pueda salir mal según Murphi, saldrá. Cuando eso suceda, un inversor poco experto entrará en pánico, se enojará, y frecuentemente rehusará contribuir con más dinero. Los más avezados, por el contrario, ayudarán a la compañía a resolver sus problemas. Tienen mucha experiencia en el salvataje de buques que se hunden. Conocen el proceso. Saben cómo diseñar una estrategia comercial inteligente y un plan táctico sólido. Saben cómo reclutar, remunerar y motivar a los miembros del equipo. Son expertos en las discusiones bizantinas que permiten entrar o salir de la bolsa; un hecho que la mayoría de los empresarios enfrenta una sola vez en la vida. Este tipo de experiencia vale todo el dinero que se necesita para comprarlo. Existe un viejo adagio que puede aplicarse directamente a las finanzas empresariales: "Demasiado inteligente por la mitad". A menudo, quienes suscriben un convenio son muy creativos y desarrollan toda clase de recompensas y esquemas de opciones. Eso, generalmente, se convierte en un boomerang. La experiencia ha enseñado que los acuerdos sensatos tienen las siguientes características: - Son simples.- Son justos.- Enfatizan la confianza en lugar de las ataduras legales.- No se desintegran si lo que sucede se aleja levemente del plan.- No contienen incentivos perversos que obligan a las partes a asumir conductas destructivas.- Las cantidad de hojas de papel en las que están escritos tienen apenas algunos milímetros de alto. Pero hasta estas seis reglas claras descuidan un punto importante. Un acuerdo no debe ser algo estático; un documento para una sola vez, que negocie la disposición de una suma de dinero global. Por el contrario, lo lógico es pensar en un proceso dinámico: cuánto dinero se necesitará, y cuándo. Para el equipo empresarial, la clave estará en considerar a una nueva empresa como una serie de experimentos. Antes de lanzar todo el show, es bueno lanzar una parte. Convocar a un grupo para que ensaye el producto, construir un prototipo y ver cómo funciona, realizar un lanzamiento local o regional. Ese ejercicio revela la verdadera economía de una empresa, y puede ayudar en la determinación de cuánto dinero necesita realmente, y en qué etapas. Los experimentos, por supuesto, pueden parecer caros y riesgosos. Pero sé muy bien que previenen desastres y ayudan a crear éxitos. Los considero un pre-requisito cuando se desea llegar a un acuerdo ganador.

La soberbia es uno de los muchos pecados cometidos por quienes redactan un plan. En la economía de hoy, pocas ideas son de nuestra exclusiva propiedad. Más aún, en los anales de la historia jamás hubo un momento en el que la oferta de capital no superara a la oferta de oportunidades. Un plan no debe ser un albatros que se cuelga del cuello de un equipo empresarial, arrastrándolo al olvido. Debe ser un llamado a la acción, que reconozca la responsabilidad de la gerencia para reparar los daños, proactivamente y en tiempo real. El riesgo es inevitable, evitarlo es imposible. La administración del riesgo es la clave: Inclina al emprendimiento hacia la recompensa y lo aleja del riesgo. Un plan debe demostrar que puede manejar el proceso empresarial completo, desde la identificación de la oportunidad hasta la recompensa. No es una vía para quitarles el dinero a los inversores, ocultando la falla fatal. En el análisis final, el único engañado será el empresario. Vivimos, hoy en día, en la era dorada de la empresa. Aunque las compañías que figuran en la revista Fortune 500, han cortado cinco millones de puestos de trabajo en los últimos 20 años, la economía global sumó casi 30 millones. Muchos de esos empleos se crearon en empresas emprendedoras, como Cisco Systems, Genentech y Microsoft. Cada una de esas compañías comenzó con un plan. ¿Fue eso lo que las catapultó al éxito? No hay forma de saberlo. Pero es indudable que redactar un plan que considere, de manera exhaustiva y sin prejuicios, los ingredientes del éxito —gente, oportunidad, contexto y riesgo/recompensa—, resulta de vital importancia. Y si no tenemos la bola de cristal, es indispensable formular un plan a partir de la información y del análisis adecuados.

Fertonani, Alberto R. "Resolviendo vicios y errores en el manejo del personal", Ed. UNC 1999.

Fertonani, Alberto R. "Evaluación de funciones y negociación de puestos de trabajo", Ed. UNC 2000.

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