* Transcripcion de una
conferencia de Peter
Senge a la que asistimos
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Esto es mucho más difícil porque no es
fácil de ver, esto incluye sostener un espejo
y tiene que ver con alguien que me pueda decir algo
sobre mí, que yo no puedo ver. Esto indica el
cambio está aquí no allá. Y siempre
es fácil para nosotros ver todas las cosas que
todos los demás tienen que hacer distinto, y
es difícil para nosotros ver lo que nosotros
tendríamos que estar haciendo diferente. Pero
si no hay credibilidad, si no hay credibilidad percibida
para los líderes del cambio, no hay credibilidad
para la idea. Así de sencillo.
El resto de las ideas de aquí son todos tipos
de desafíos distintos, la gente a menudo precisa
ayuda, esto puede provenir de los pares o puede provenir
de coaching o consultores internos o externos. Temor
y ansiedad, esto es un desafío siempre presente.
Ustedes notarán que al principio del segundo
grupo, que se llama “desafíos para sostener
el cambio”, vemos que temor y ansiedad encabezan
la lista. ¿Porqué?, porque si nosotros
enfrentamos exitosamente los desafíos anteriores
encontramos que las cosas empeoran, no mejoran. Porque
antes la gente decía: “bueno, en realidad
no va a pasar nada”, “otra de las ideas
locas”, “se fue a un seminario la semana
pasada”, “ya escuchamos esto antes”,
“va a pasar”. Hasta que algo empieza a cambiar,
entonces por un lado hay entusiasmo y energía
pero por otra parte la gente dice: ¨¡Dios
mío!, ¡¿esto significa que vamos
a hacer esto en realidad?!, y ahí sube esa ansiedad,
no baja, tal vez sube el entusiasmo y la ansiedad, o
algunos están entusiasmados y otros están
más ansiosos. Bueno ustedes entienden lo que
digo.
Otras cosas tienen que ver con nuestros sistemas de
medición, a veces los sistemas de medición
son un gran impedimento al cambio. A menudo la gente
que es la defensora de este cambio también se
pone fanática y entonces es nosotros contra ellos,
nosotros tenemos las respuestas y ellos no, nosotros
somos los verdaderos creyentes y vemos lo correcto ellos
no, son tontos, no entienden lo que hay que hacer. Los
defensores del cambio, particularmente los exitosos,
se convierten en sus propios enemigos. El sistema inmune
de la organización empieza a encaminar sus fuerzas,
parece algo pequeño que no va a ser mucho, pero
ahora tiene los defensores muy fuertes.
A mi me da la impresión que este último,
los creyentes y los no creyentes, es algo que muy pocos
entienden. Debo decirles que las innovaciones muy exitosas,
particularmente en las organizaciones más grandes,
los casos vistos son muy convincentes, las innovaciones
radicales más grandes pocas veces se multiplican.
Mucha gente de empresa le parece que esto es impresionante,
bueno, si funciona, si genera utilidades, si deja a
la gente contenta ¿porqué no los hace?.
¿Qué les parece?, ¿porqué
no lo hacen todos?, ¿porqué no se dispersan
las grandes ideas?, ¿cuántos de Uds. han
sido parte de un equipo altamente innovador que ha tenido
éxito en demostrar una nueva forma de trabajar,
o una nueva tecnología, o algo que realmente
representa una innovación significativa y exitosa?,
era no sólo una idea, lo lograron en un grupo,
en alguna unidad de negocios, en un equipo, pero no
se copió, no se copió al resto de la organización,
¿a cuántos les ha pasado esto?.
Fíjense, muchas manos se están levantando,
hay muchos casos de este tipo. El equipo de desarrollo
de vehículos más exitoso en Ford fue el
equipo que desarrolló el Taurus, los que sacaron
el primer Taurus, que fue a mediados de la década
del 80, sigue estando en el mercado, sigue con muy buenas
ventas, en un mercado que ha hecho muy poco con vehículos
para pasajeros, porque la mayor parte del mercado automotriz
ha pasado a las 4x4, y antes de eso a las Bands. El
Taurus ha sido uno de los pocos sedans realmente rentable
en EEUU y el equipo que desarrolló el primer
Taurus es famoso en Ford; muy innovadores, rompieron
muchas reglas.
Ford estaba en una crisis financiera extrema a principios
de la década del 80. El equipo tenía muchos
permisos, rompieron muchas reglas, sí, todos
los miembros claves del equipo, un año después
del lanzamiento se fueron de Ford. Esto es un caso público,
no le estoy diciendo nada confidencial, por eso lo menciono,
y no es inusual.
Y esto es porque las innovaciones altamente exitosas,
las innovaciones radicales, generan mucha ansiedad,
hay muchos celos que hacen enojar a muchos otros, sí
rompieron muchas reglas y muchos se enojaron por haber
roto las reglas pero ¿saben qué?, se necesitan
2, 4, 5 10 años para ver el éxito logrado,
aunque muchos quedaron enojados durante el proceso.
De manera que muchas veces los beneficios comerciales
son a futuro, pero los costos en cuanto a disturbios
o perturbaciones en la cultura son inmediatos. Van entendiendo.
Acá también el gobierno, la distribución
de poder, la difusión, cómo no se diseminan
las ideas porque no sabemos cómo diseminarlas,
no las promovemos y después nuestra estrategia
y objetivo de hecho algo de esto ya mencioné
esta mañana, si pensamos que el objetivo de la
empresa es ganar dinero, eso en última instancia
se transforma en una limitación.
Ahora les voy a pedir que hagan lo siguiente, les voy
a pedir que se pongan a pensar en algunos de los desafíos
que Uds. están enfrentando en este momento.
Para esto, lo que tienen que hacer es lo siguiente:
en primer lugar tienen que pensar en alguna área
de su organización, algo en lo que Uds. están
personalmente participando hoy, para poder lograr un
cambio. Puede ser cualquier tipo de iniciativa, no tiene
que ser un programa de cambio, puede ser algo en términos
de una nueva estrategia de mercado, puede ser algo que
están haciendo para tratar de lograr el compromiso
de la gente de la organización, de una manera
diferente, a lo mejor es algo que están tratando
de hacer con los más jóvenes de la organización
para retener el talento, puede ser cualquier cosa.
Lo único que es necesario es que Uds. lo consideren
como un cambio estratégico importante para su
empresa. En segundo lugar también que Uds. estén
personalmente comprometidos con eso. ¿Queda claro?
Así que pónganse a pensar en qué
área se quieren concentrar.
Les voy a presentar una herramienta de sistema muy simple
para pensar de manera diferente cuando Uds. enfrentan
este tipo de desafío. Nuevamente los invito a
armar grupitos y hacerlo. Como dije, el aprendizaje
es un deporte participativo no de espectadores.
La herramienta es la siguiente, primero se las voy a
describir y luego les voy a mostrar una imagen, vamos
a hacer un par de ejemplos juntos, esto va llevar unos
5 minutos, y después los pongo a Uds. a trabajar.
¿Cuántos de Uds. alguna vez han notado
que cuando encuentran un problema de cualquier tipo,
como uno de estos desafíos, lo que enfrentan
es un síntoma de que las cosas no andan bien
y que realmente hay una diferencia entre las cosas que
pueden hacer para solucionar el síntoma, versus
las estrategias más fundamentales que atacan
las causas fundamentales?. ¿Reconocen esta distinción?.
Lo encontramos en todas partes, en nuestra familias,
en las comunidades, las escuelas que tratan de implementar
un cambio, en las empresas. Casi siempre hay toda una
gama de cosas que podemos hacer para atender los síntomas
de un problema.
O sea, me duele la cabeza, ¿qué puedo
hacer?, me tomo dos aspirinas, ¿se me va el dolor
de cabeza?, digamos que si. Punto final, ¿qué
problema?. En realidad no hay ningún gran problema
si me duele la cabeza una vez al año pero que
pasa si me duele una vez por día, y tomo dos
aspirinas, se me mejora un poco el dolor de cabeza,
pero si yo tengo un dolor de cabeza todos los días
¿qué sospecharían?. Que hay otra
cosa que está pasando, puede ser un problema
fisiológico, puede ser stress, puede ser que
estoy tratando de hacer más en mi vida de lo
que físicamente puedo hacer.
Ahora, fíjense, si esto es así, si este
es un síntoma que es recurrente y tengo una buena
forma de manejar el síntoma, entonces repentinamente
la aspirina resulta ser más un problema. ¿Entienden
lo que les estoy diciendo?
Si yo tengo una buena forma de tratar un síntoma,
lo que realmente se transforma es en una estrategia
para evitar los problemas fundamentales. De manera que
si al final del día estoy estresado, me tomo
unos tragos y bueno, ya está. Pero si no tengo
esta forma de arreglarlo simple, de hecho tendría
que enfrentar problemas difíciles.
Les estoy describiendo en realidad un fenómeno
sistémico, un patrón que ocurre una y
otra vez. Les voy a mostrar una imagen que representa
este patrón. Esta imagen se puede utilizar para
considerar cualquiera de los desafíos que Uds.
encuentren ante las dificultades que tienen para implementar
un cambio.
Empezamos con un síntoma de un problema, que
puede ser lo que Uds. enfrentan al manejar el desafío,
digamos, piensen en algún desafío que
Uds. tienen.
A ver, piensen en algún área específica
donde tienen impedimento, no hay una fuerza equilibrante
lo que Uds. encuentran, la gente dice “esto no
tiene nada que ver con mi trabajo”, o se encuentra
con personas que dicen “si señor jefe,
ya lo entendí, Ud. tiene la razón”,
pero Ud. piensa que en realidad están diciendo
“esa es la idea más tonta que he escuchado
en mi vida”. ¿Está claro?
Entonces, lo que Ud. enfrenta es un síntoma de
un problema, algo no está bien, no anda bien.
Su experiencia le indica que Ud. tiene un problema.
Ahora, cuando Ud. encuentra un problema, lo que hacemos
habitualmente es lo siguiente. Hacemos algo al respecto.
Si la solución sintomática es efectiva
es ¿bueno o malo?. Qué pasa si yo tomo
dos aspirinas, me tomo las dos aspirinas y devuelvo
porque yo no puedo tomar aspirinas. ¿Seguiría
tomando aspirinas si me duele la cabeza?, no, buscaría
otra cosa.
Las soluciones sintomáticas que no funcionan
de hecho no son un problema, las soluciones sintomáticas
que son más insidiosas son las más exitosas.
¿Porqué son las más insidiosas?,
porque sí hacen desaparecer el síntoma
del problema, si tengo dolor de cabeza tomo dos aspirinas
y se me va el dolor de cabeza, el proceso de des balanceo
es que hay un des balance y se corrige el problema pero
es la corrección el problema.
Lo que realmente ocurre es que yo evito la solución
más fundamental, este es el patrón. Si
la solución sintomática es exitosa, si
es efectiva la aspirina, evito hablar o enfrentar el
hecho de que estoy haciendo más en mi vida de
lo que realmente puedo hacer.
Bueno, lo que quiero que hagan es lo siguiente. Quiero
que nuevamente muevan las sillas, busquen un par de
personas para trabajar. Esto sería ideal hacerlo
de a dos o de a tres, un grupo más grande no
le daría suficiente tiempo, yo quiero que cada
uno tenga un poquito de tiempo para hablar sobre su
propio problema.
Así que busquen una o dos personas más,
armen grupos de dos o tres y tengan total libertad de
mover las sillas en la forma que les resulte más
cómodo para hablar y escuchar a los otros.
Lo que quiero que hagan es lo siguiente, no importa
quién empiece, cualquiera puede empezar.
Describa el desafío que Ud. está enfrentando
en su actividad de cambio. Describa el desafío
primero como un síntoma de problema, es decir,
qué es lo que realmente está pasando.
Por ejemplo, yo le digo a la gente: “esto es lo
que hay que hacer” y todos dicen: “qué
buena idea”. Pero yo me fijo y veo que nadie lo
está haciendo. Entonces el síntoma del
problema que yo estoy enfrentando es que nadie me dice
la verdad de cómo realmente se sienten. Eso es
un síntoma. Entonces lo que hago es decirle a
la otra gente: “este es el desafío, este
es el síntoma que enfrento, esto es lo que yo
o nosotros en la organización hemos hecho para
tratar de hacer desaparecer el síntoma”.
Esto es lo que podría ser una solución
más fundamental.
Tres elementos a los que van a hacer, un síntoma,
una solución sintomática, una solución
rápida, y después la solución más
fundamental. Cada uno entonces intercambiará
anécdotas.
La pregunta clave es la siguiente. La anécdota
simplemente describe la realidad de la situación
como la perciben Uds., la pregunta clave es: ¿qué
me impide a mi o a nosotros abordar la solución
definitiva?, ¿porqué simplemente optamos
por una solución rápida?
Por ejemplo, a lo mejor yo no sé cuál
podría ser la solución fundamental y eso
me impediría tomarla. Así que cuenten
su caso y después empiecen a preguntarse, piensen
en voz alta, pregúntenle al otro. Fíjense
qué es lo que le está impidiendo a Ud.
o al grupo aplicar una solución más fundamental.
No es una pregunta simple de responder, sí fácil
de hacer.
Esto puede llevar a un territorio muy complejo. La empresa
está manejada por el temor y el enfoque a corto
plazo y una solución fundamental nos llevaría
dos años. Pero bueno, con esos mismos desafíos
cuando se pasan a otros líderes, pónganse
a pensar qué pasa, a medida que surge el desafío
¿cuáles son las soluciones rápidas
que se pueden utilizar y cuáles podrían
ser estrategias más fundamentales?.
Sólo tienen 10 minutos. Es suficiente tiempo
para escuchar el caso de cada uno de los integrantes
del grupo y a lo mejor discutir uno de los ejemplos
en un poco más de profundidad.
Contar el caso no les debe llevar mucho tiempo, eso
debe ser muy breve, en cambio la estrategia de cambio
fundamental es atraer y retener mejores talentos. Transformarlo
en una organización que realmente atrae y retiene
a los jóvenes talentos que necesitamos. No lo
hemos podido hacer, hemos perdido a los jóvenes
más talentosos, nuestra solución ha sido
pagarles más, funcionó bien uno o dos
años, pero encontramos que igual se nos están
yendo los jóvenes buenos, se han quedado un par
de años nomás.
Yo creo que el problema más profundo es que nosotros
no queremos abandonar el poder, en realidad no estamos
ayudando a la gente a pensar en el futuro de la empresa
entonces se van a otra organización o a su propia
empresa donde ellos sí pueden influenciar mucho
más el futuro. Ese es un caso, no lleva mucho
tiempo.
¿Escucharon cuáles eran los tres elementos?,
¿los identificaron?. Obviamente la pregunta es:
¿qué nos impide tratar el problema fundamental?.
Ese es el objetivo de la conversación, así
que bueno, armen grupitos de dos o tres, cada uno cuente
su caso sobre los desafíos que enfrenten y tengan
presente los tres niveles. Diviértanse.
Les pido disculpas por haber interrumpido el verdadero
aprendizaje. Obviamente tenemos que seguir las restricciones
del tiempo, el Sr. Petersen viene a hablar a las 12.30.
Primero quisiera hacer un par de preguntas simples para
ver cómo andan las cosas, cuántos de Uds.
encontraron que realmente podían encontrar ejemplos.
¿Cuántos de Uds. encontraron que era útil
empezar a ponerse a pensar en su barrera o desafío
para el cambio desde el punto de vista del síntoma?.
La solución sintomática versus las soluciones
más fundamentales. ¿Fueron distinciones
útiles para Uds.?
Todo esto es para empezar a arrancar, no es el final
del viaje, pero como dije esta mañana es...,
bueno, ¿y?, ¿qué vamos a hacer?.
Muchas de las cosas importantes para empezar a hacer
es juntarse con gente con quien uno puede hablar y empezar
en más detalle, más profundidad sobre
lo que está ocurriendo.
Ahora, de estas conversaciones tal vez empiecen a llegar
a ideas interesantes sobre qué nos está
impidiendo, a nosotros o a mí mismo, de llegar
a las soluciones más fundamentales. Yo no les
puedo decir lo que tienen que hacer porque las acciones
específicas son contextuales, están en
su mundo, en su organización, de manera que no
hay una fórmula general para todo esto.
Pero espero que hayan un poco captado ese banquito de
tres patas porque en realidad hemos practicado con las
tres patas, la aspiración, la conversación
y, cuando nosotros hablamos de entender la complejidad
lo que significamos es esto, la palabra complejidad
es una palabra un poco rara, si Ud. prefiere podría
reemplazarla por interdependencia.
Entender cómo los problemas que nosotros enfrentamos
surgen de patrones subyacentes, y si podemos identificar
algunos de estos patrones, muchas veces tenemos distintas
ideas acerca de qué podemos hacer.
Quisiera hacer una relación entre lo que hemos
visto en la última hora y media, dos horas, con
algunos de los temas que mencionamos al comienzo.
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