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ID del Artículo : 734
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Fecha de Publicación: 1/11/2006 13:20:56
Lecturas : 8437

Human Capital

La respuesta habitual que escucho a esta pregunta es: “Mediante el organigrama”
¿Su respuesta fue la misma?

Mi opinión al respecto es que mediante el organigrama podemos representar solo una parte de la estructura de una empresa y, tal vez, la que menos incide en la productividad final de la misma.

Sostengo esta opinión partiendo del supuesto de que mediante el organigrama podemos representar un conjunto de actividades o tareas que se realizan en la empresa y la línea de mando de los responsables de las mismas.
Si entendemos a la empresa como un conjunto de actividades específicas y que su productividad está apalancada en la efectividad del desarrollo de estas, la herramienta que conocemos como “organigrama” se hace cargo de representarla.
Yo, en cambio, entiendo a la empresa como una red de relaciones intrapersona, intraempresa y extraempresa que realizan actividades específicas y genéricas, cuya productividad está apalancada en la calidad de esta red de relaciones. Partiendo de esto, el organigrama no se hace cargo de representarla.

Voy a empezar fundamentando esta opinión haciendo un poco de historia:
¿Cuál fue el principal impacto en la productividad de la empresa?
Hace más de 100 años, Frederick Taylor se propuso incrementar la productividad de la empresa (y del trabajador) y entonces desarrolló su método de la administración científica. Observó que las empresas estaban constituidas por personas que desarrollaban tareas -fundamentalmente manuales- y cuanto mas eficientes eran en su actividad, mayor iba a ser la productividad de la empresa. Para ello propuso revisar los movimientos y tiempos de cada tarea, rediseñarlas de manera de hacer el menor esfuerzo en menos tiempo, también quitó la unidad de mando introduciendo diferentes capataces entrenados en una tarea específica para que controlen que se realicen las tareas de acuerdo al diseño del experto.
Luego, Henry Ford, observó que esto estaba muy bien pero se perdía mucho tiempo en el traslado de las partes desarrolladas por cada empleado. Continuando la misma línea de pensamiento de Taylor de optimizar la destreza física de los trabajadores, creó la línea de ensamble para unir estas tareas aisladas.
De esta manera se logró potenciar la efectividad y productividad de las empresas de esa época. Se desarrollaron organizaciones constituidas por:
 Un diseñador de procedimientos (de cada tarea), generalmente representado por un ingeniero que estudiaba los movimientos y tiempos.
 Empleados muy bien entrenados para hacer, cada uno, una tarea específica de la manera que diseñó el ingeniero, “el que sabe”.
 Capataces especialistas en una tarea que se ocupaban de controlar que el empleado esté haciendo lo que diseño el ingeniero.
 Capataces que se ocupaban de controlar a otros capataces
 Una línea de ensamble que transportaba eficientemente productos parciales de un lado a otro.

Esta estructura la podríamos representar así:


Agregándole una descripción de tareas, estaría representada muy eficientemente la manera en como hacer productiva la empresa de hace mas de 100 años.

¿Coincidimos que en la empresa actual y mediante el organigrama, estamos representando a la estructura de la empresa de una manera muy similar?. Tal vez lo único diferente es el tipo de actividades que se realizan.

Creo que, los inconvenientes aparecen cuando queremos continuar sosteniendo un modelo de gestión pensado para un contexto radicalmente diferente al que vivimos hoy.

La informática, la robótica, la globalización de los mercados, el acceso a información en segundos, la estandarización de procesos, etc, son algunos de los factores que generaron un contexto donde la destreza física de los trabajadores ya no es el factor clave de la productividad en la empresa. Es más, los pocos puestos de estas características que queden, probablemente tenderán a ser reemplazados por máquinas ya que, para eso, son mucho mas efectivas que los seres humanos.

Me pregunto:
¿Hoy realizamos actividades fundamentalmente manuales (de destreza física) o no manuales?
¿Es posible estandarizar las actividades que se desarrollan hoy de la misma manera que se hacía hace 100 años (en cuanto a movimientos y tiempos)?
¿Es posible controlarlas totalmente para que se desarrollen de acuerdo al diseño previo establecido?
Ante este contexto entonces, ¿Es suficiente representar la estructura de la organización por el tipo de actividad que desarrollan (Organigrama)?

Como me resulta muy difícil desarrollar mi visión de la empresa en tan solo 1 carilla y media, les propongo que este artículo funcione como disparador para generar un espacio de debate y construcción de un nuevo modelo para representar la estructura de la organización actual.
Con este fin y con el de continuar con este proceso reflexivo y creativo, tengo algunas preguntas más para aportar al proceso:

¿Es útil la representación de una estructura organizacional de hoy en día sin incluir al entorno (Clientes, proveedores, accionistas, comunidad, etc.)?
¿En el contexto de hace 100 años (acciones predefinidas y control de las mismas), eran útiles conceptos como liderazgo, trabajo en equipo, creatividad, relaciones efectivas, visión compartida, etc.?
¿Y para la empresa de hoy en día?
¿Está representado esto en la estructura o solo se observan jefaturas (líneas de mando)?
¿Cómo podríamos definir a estas tareas no manuales que desarrollamos hoy en día?

Creo que, volviendo a retomar lo que definía al principio como “Empresa”, quizás esté en la red de relaciones y en la calidad de las mismas, la posibilidad de abrirnos hacia nuevos caminos que nos lleven a mejores resultados.

Pueden contactarse conmigo a nrodriguezalvarez@201grados.com y con gusto intercambiaremos ideas al respecto.


Nicolás Rodríguez Alvarez
201º - Diseño Organizacional
Director
nrodriguezalvarez@201grados.com
www.201grados.com

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